12/01/2006

L'uomo come costo o come risorsa?
L'individuo e la massa

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Si parla sempre più spesso dell'importanza strategica delle risorse umane ai fini della crescita gestionale, tanto che dalla metà degli anni '80 si è introdotta la nozione di Human Resource Management (HRM) quale riferimento alla necessità di produrre e incrementare la conoscenza di cui le persone sono in possesso come risposta organizzativa all'incertezza ambientale.
Le politiche di HRM devono possedere una coerenza interna con le altre politiche gestionali e con gli obiettivi e le strategie dell'azienda nel complesso, in altre parole vi deve essere una integrazione fra Human Resource Mangement e Strategic Management.
Questa integrazione dà vita a due modelli, quello contingente e quello universalistico.
Nel primo i sistemi di HRM devono essere adattati secondo una relazione biunivoca ai fattori contingenti in esame, mentre nel secondo esiste un insieme di buone pratiche in grado di garantire risultati eccellenti indipendentemente dalle circostanze in cui si agisce.
Pfeffer, esponente del filone universalista, individua sei politiche di gestione necessarie ad ottenere buone performance:

• garantire la sicurezza dell'impiego, questo nonostante si parli in forma talvolta distorta di flessibilità e mobilità;


• marcata selezione del personale attraverso precisi criteri di valutazione;


• team autogestiti e decentralizzazione del potere decisionale;


• retribuzione basata sui risultati, nonostante le problematiche di corretta valutazione sottese;


• abbattimento delle differenze di status o comunque contenimento in logiche di equità;


• condivisione delle informazioni sulla situazione economico - finanziaria dell'impresa.

L'efficacia di qualsiasi pratica di gestione delle risorse umane è peraltro valutabile esattamente solo nell'insieme delle correlazioni dell'intero sistema di pratiche aziendali (Huselid), ma è stata anche avanzata l'ipotesi che l'investimento in pratiche gestionali così costose e complesse non avviene solitamente quale premessa per un miglioramento della redditività, bensì solo come conseguenza di un risultato positivo già avvenuto di cui si cerca un ulteriore consolidamento.
Da una ricerca condotta dalla Bocconi è emerso infatti che nel contesto nazionale l'investimento in capitale umano non è considerato nella maggioranza dei casi come strategico, bensì un costo che può essere sostenuto per eventuali miglioramenti in periodi economicamente favorevoli e pertanto non un vero e proprio investimento predittivo alla crescita. Dall'analisi dei dati è emerso che in ambienti dinamici o innovativi, improntati ad una intensa competitività, il personale acquista una valenza di costo, mentre in ambienti in crescita ma consolidati come trend, con una competitività moderata, il personale acquista la valenza di risorsa e investimento.
Presupposti per una politica di sviluppo delle risorse umane è una visione condivisa tra le diverse direzioni, circostanza che impone la sfida politica di una chiara direzione strategica e pertanto della maturazione di un ben definito ruolo della direzione del personale con la conseguente sfida tecnica, in cui tra l'altro rientra la priorità di una comunicazione trasparente affiancata alla capacità di una seria valutazione delle prestazioni.
Esiste tuttavia una grave difficoltà nel misurare gli apporti e le performance da attribuire alla singola persona.
La Job performance riflette due dimensioni, una strettamente connessa alle mansioni e comprendente gli aspetti più tecnici delle prestazioni, l'altra riferita ai comportamenti individuali e sociali tesi alla costruzione di relazioni funzionali e coerenti con il ruolo organizzativo.
Quest'ultima dimensione ha particolare importanza per la coerenza tra le persone e le aspettative del sistema organizzativo, che è considerato dalla moderna letteratura elemento fondamentale per il raggiungimento di risultati eccellenti. La bontà della selezione dipende quindi dall'accuratezza con cui è individuato e valutato il ruolo da ricoprire e le competenze che si dovranno possedere.
Originariamente si valutava la sola coerenza della persona alla mansione individuando nella stessa le competenze tecniche necessarie, attualmente si punta non solo al possesso delle conoscenze tecniche necessarie ma alla capacità del singolo di identificarsi nel sistema organizzativo complessivo.
Si punta in altre parole alla intrinsecità della qualità dei comportamenti del singolo indipendentemente dalla molteplicità delle situazioni, ossia alla competenza come espressione della personalità, nucleo centrale e stabile del soggetto e non semplice somma di conoscenze tecniche.
Le caratteristiche individuali così identificate permetteranno di valutare le “competenze relazionali”, ossia le capacità di interazione con l'ambiente circostante, sovrapponendosi alle “competenze realizzative”, ossia alle competenze tecnico – specialistiche possedute o comunque acquisibili nel tempo.
Tra le due competenze è stato evidenziato che le performance sono un risultato quasi esclusivo delle competenze relazionali, le competenze realizzative non hanno una forte rilevanza al fine della ottimizzazione della task performance e possono comunque essere acquisite attraverso lo sviluppo della conoscenza quale effetto dell'anzianità lavorativa, la quale, per giunta, ha inoltre l'effetto di ampliare l'impatto delle competenze relazionali sulla contextual performance ottenendo un innalzamento della performance complessiva. Si ha di fatto uno spostamento dal singolo lavoro al contesto organizzativo.
Nella progettazione organizzativa orientata fortemente allo sviluppo emerge chiaramente l'importanza dell'aspetto relazionale , da qui sorge il problema di una giusta miscela fra flessibilità, turnover e anzianità al fine di ottenere condizioni efficienti di impiego del capitale umano; occorre quindi recuperare la stabilità del rapporto di lavoro con riferimento ai fattori “stabili” dell'individuo necessari per lo sviluppo all'interno dell'azienda delle competenze utili alla crescita.
Quanto detto trova riscontro nelle recenti ricerche sulle modalità di calcolo delle stime del capitale umano rispetto al valore attribuito alle risorse materiali, questione già segnalata dal premio Nobel Gary Becker.
Sorge la problematica del rapporto tra aspetto relazionale e lavoro in team quale strumento per una efficace performance, la coesione è infatti un fattore determinante della performance di gruppo.
Al riguardo si distinguono due tipi di coesione alla base del gruppo, la coesione interpersonale o coesione “forte”, indipendente dall'attività svolta e dall'obiettivo lavorativo, e la coesione basata sul compito o coesione “debole”, in cui vi è una condivisione degli obiettivi lavorativi.
Sebbene si ritenga generalmente che la coesione interpersonale favorisca il successo del team, Zaccaro, Lowe e Mc Coy hanno evidenziato che una coesione basata sul compito favorisce il funzionamento del gruppo sia in un compito additivo, quale somma dei contributi individuali determinati, che in un compito non additivo, in cui vi è l'impossibilità di misurare l'apporto del singolo. Sebbene la coesione interpersonale favorisca un maggiore scambio di informazioni si realizza di fatto una dispersione delle stesse rispetto al compito ed un minore apporto critico dei singoli membri del team, ciò significa che vi è una minore qualità e pertinenza nella gestione delle informazioni scambiate per il raggiungimento dell'obiettivo proprio del gruppo.
Come ricorda Edmons la coesione interpersonale può ridurre lo stimolo al confronto critico e ad assumersi rischi a livello di gruppo, d'altronde aumenta lo scambio di informazioni non utile all'obiettivo. Ma anche un eccesso di competitività interpersonale porta alla dispersione delle energie focalizzando l'attenzione sulle dinamiche interne, come nel precedente caso di assenza di rivalità, a scapito del contesto esterno.
Occorre quindi raggiungere un giusto equilibrio tra competizione interna ed esterna attraverso la creazione di gruppi coesi sul compito, in cui determinante è la capacità del management di creare una cultura favorevole all'accettazione di osservazioni e alla discussione di nuove modalità operative.
Vi sono cinque miti da sfatare sui team autogestiti:

• Non hanno bisogno di manager, in realtà devono essere addestrati e sostenuti;


• Non hanno bisogno di leadership, questa deve esistere e deve essere condivisa intelligentemente dal gruppo;


• Tolgono potere ai leader, l'esercizio del potere avviene in modo diverso attraverso l'influenza e non l'autorità;


• Costano poco, nel breve termine è più elevato per i costi organizzativi quali l'addestramento e l'individuazione dei problemi;


• Si formano velocemente, vi è un lungo periodo di rodaggio, anche di anni.

Quanto finora descritto dovrebbe valere anche per il pubblico, sebbene i due sistemi usati per la selezione del personale, il merit system e lo spoil system, non valutino se non casualmente gli aspetti della personalità sopra descritti; in particolare la capacità relazionale in funzione del ruolo (contextual performance) oltre agli aspetti più tecnici delle prestazioni.
Purtroppo in molti casi la selezione è puramente su base formale e comunque puntata esclusivamente sugli aspetti tecnici, se non addirittura condizionata semplicemente da interessi politici o se non familiari. Anche la mobilità dovrebbe essere preceduta da analisi relative alla capacità di gestire il ruolo e le relazioni connesse e non ridursi a una pura riallocazione di personale.
Vi è in realtà alla base una “patologia organizzativa” causata dalla commistione tra problemi di struttura e problemi del personale, determinata in molti casi dalla necessità politico – sindacale di creare posizioni organizzative, atte alla progressione retributiva e di carriera, indipendenti dalle reali necessità organizzative.
D'altronde l'uso di criteri “oggettivi” se non formali nella valutazione delle caratteristiche necessarie alla progressione di carriera permette di evitare giudizi di merito sugli elementi soggettivi del carattere che possono portare più facilmente a conflitti giudiziari, oltre a potere essere contrari ai principi di imparzialità e legalità a cui dovrebbe essere fissata l'azione amministrativa espressione del potere burocratico.